A década de 90 foi pródiga em relatos acadêmicos e empresariais sobre o desenvolvimento e uso de sistemas de Workflow – Fluxos de Trabalho e um pouco menos rica em relação ao seu gerenciamento. Em decorrência da evolução destes sistemas ou a fim de suprir as deficiências apontadas por especialistas, surgiu o conceito de Gerenciamento de Processos de Negócio –Business Process Management – BPM.
Na mesma década surgia uma tecnologia com a notação VBPMN (Value Based Process Management Network). Plataforma e metodologia que permitem “enxergar” a realidade do mundo em processos, ou seja, a contextualização da realidade.
Seja BPMN ou VBPMN, se a sua empresa ou empreendimento tem interesse em se organizar por processos, há uma coisa em comum nas metodologias que você precisa saber: A Transformação! Seja ela pública ou privada, produto ou serviço, de qualquer porte, com ou sem fins lucrativos.
Se o seu objetivo, quanto a processos, é limitado a documentação, atender auditorias, registro de como o trabalho deve ser executado, tudo isso é importante, mas é somente a ponta do iceberg. Talvez um fluxograma possa lhe atender.
Nota: O corpo comum de conhecimento, ou seja, o guia para gerenciamento de processos de negócio, é o CBOK (ABPMP BPM CBOK V3.0), que está na 3ª edição. A metodologia VBPMN, encontra-se no capítulo 7, do referido guia.
A ideia deste post é mostrar as diferenças entre modelar processos utilizando-se a metodologia tradicional (fluxo de atividades) e VBPMN (fluxo de valor).
Antes, qual a definição para processos?
Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados – CBOK.
Processo (do latim procedere) é um termo que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere) e é um conjunto sequencial e particular de ações com objetivo comum. Pode ter os mais variados propósitos: criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. - Wikipedia
“Conjunto integrado e sincrônico de Valor a adicionar (insumos), infraestruturas, referências (informações, regras, leis etc.) e transformações, que adiciona valor ao ser humano” (Gattaz Sobrinho, 2000).
VBPMN – O lado humano dos processos de negócios
"Na visão de mundo em processo, o ser humano é o ponto em que tudo acaba e tudo começa. Qualquer processo, sem exceção, terá como referência maior a adição de valor ao ser humano." (GATTAZ SOBRINHO, 2000).
Para entendermos o VBPMN, temos 3 pontos importantes a saber:
O primeiro se refere ao valor adicionado ao ser humano, que é o foco da modelagem de processo (VBPMN). Isso significa que mapear valores é o ponto de partida da modelagem. Um modelo de processos baseado em valor representa fluxos de valores. Um processo assim definido se abstrai da função e se aproxima do resultado organizacional, que é a criação de valor.
O segundo é que os processos, no serviço público ou privado, se encontram em um cenário complexo. Ou seja, os processos não são estáveis e previsíveis, o estado natural dos processos é a mudança. Mudanças no ambiente como uma nova lei, novos requerimentos, novas tecnologias, pessoas, qualidade e quantidade dos insumos etc., afetam diretamente os processos de trabalho e os resultados organizacionais. Os gestores têm a responsabilidade de olhar para essa dinâmica, para que possam manter seus processos gerenciados de forma eficiente e minimizar os riscos na geração de valor.
O terceiro ponto a se observar é que o lado humano é tão importante quanto o lado técnico. A modelagem de processo parte da premissa que o ambiente de trabalho se caracteriza pela mudança, que afeta diretamente as equipes de trabalho e as pessoas envolvidas. Então, nada mais natural e efetivo que as pessoas envolvidas participem da modelagem do processo desde o início. A mudança só começa a ocorrer quando as próprias pessoas enxergam a realidade em que se encontram e vislumbram uma realidade melhor. Segundo Kofman (2002), a energia para a mudança surge do desejo de alcançar a visão melhor ou do desejo de sair de uma realidade indesejável.
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